Weisse Sneakers sagen alles über dich!

Führen Versuche, anders zu sein, in eine neue Konformität?

Hast du dich auch schon gefragt, warum mittlerweile im Geschäftsleben so viele Menschen weisse Sneaker (früher hat man Turnschuhe gesagt) zum Anzug tragen? Vor allem auf Messen lässt sich das kumuliert beobachten.

Wir erinnern uns an 1985, als der damalige Bundesumweltminister Joschka Fischer bei seiner Vereidigung weisse Turnschuhe trug, was einen Eklat im Bundestag auslöste und zu heftigen Diskussionen führte.

Ist der weisse Turnschuh nach vierzig Jahren in der Gesellschaft angekommen? Was sagt er aus? Was verrät uns der Sneaker-zum-Anzug-Trend über Führung?

In vielen Branchen wurden Dresscodes bewusst gelockert – selbst in Banken. Weniger Anpassung, mehr Individialität. Studien zeigen sogar: Wer bewusst vom Dresscode abweicht, wirkt oft selbstbewusster und unabhängiger.

Sneaker zum Anzug sind damit auch ein Machtwechsel-Symbol: weg von konservativen Hierarchien, hin zu agilen, modernen Organisationen.

So weit so gut. Aber mal ehrlich: ist das, was als Zeichen von Individualität begann, heute bereits zur Mainstream-Uniform verkommen? Vom mittleren Management bevorzugt und sogar manchmal im Top-Management zu sehen?

Was einst die digitale Revolution einläutete und ein äusseres Zeichen für Neues Arbeiten und Denken darstellte, entwickelt sich zum Signal für Bequemlichkeit: im Mindset. Nach aussen hin locker und dazugehören, aber innen haben es sich die Träger bereits wieder im Mainstream bequem gemacht.

So wurde aus dem Versuch, anders zu sein, eine neue Gleichförmigkeit. Ähnlich übrigens wie beim Krawattentragen: einst ein Zeichen von Mut, Muster zu brechen und Normen zu hinterfragen, während heute sich schon kaum einer eine Krawatte tragen traut, um bloss nicht aufzufallen. Manager führen deshalb für sich bereits wieder „Krawatten-Tage“ ein. Man darf gespannt sein, bis es die ersten „Oxford-Donnerstage“ oder „Budapester-Fridays“ geben wird.

Was Sneaker zum Anzug über Führung verraten

Früher zeigte der Anzug, dass du dazugehört hast, er war Ausdruck von Rolle, Hierarchie und Status. Heute zeigen Sneaker zum Anzug, wer du bist: Haltung und Mindset. Sie senden ein kulturelles Signal:

„Ich bin nahbar. Ich bin modern. Ich bin nicht Teil des alten Systems.“

Als Führungskraft solltest du aber vorsichtig sein: Der Look funktioniert nur, wenn die Kultur – deine Kultur – dazu passt. Sneaker und ein starres hierarchisches Verhalten wirken unauthentisch, in Kombination mit echter Partizipation hingegen stimmig.

Kleidung wird so zusagen zum „Kultur-Lackmustest“, denn Menschen spüren sofort: ist das hier echte Transformation oder nur ein neuer Dresscode?

Das Paradoxon von Individualität und Uniform

Der Kern ist aber nochmals ein anderer: nämlich das Paradoxon, dass dieser Ausdruck moderner Führung so langsam zur Uniform verkommt.

So läuft das immer bei Innovationen ab. Am Anfang gilt: wer Regeln bricht, zeigt Souveränität und, dass er sich es leisten kann, anders (neu) zu sein.

Andere beobachten das und denken „Das wirkt erfolgreich und mutig. Das will ich auch“. Sie beginnen, Verhalten zu kopieren und so wird die anfängliche Abweichung von der Norm immer mehr zum Status.

Bis irgendwann bildlich gesprochen alle ihre Sneakers zum Anzug tragen. Der Bruch ist gar keiner mehr und die Abweichung wird zur Normalität, zum Standard. Das System erzeugt eine neue, informelle Norm und plötzlich fallen klassische Schuhe wieder auf.

Was hier psychologisch und kulturell passiert

Menschen sind soziale Wesen und wollen dazugehören. Gleichzeitig wollen sie aber auch individuell sein. Das ist ein Grundkonflikt sozialer Systeme.

Die Lösung im Alltag könnte man deshalb beschreiben mit „Sei individuell, aber bitte im Rahmen des sozial Akzeptierten.“

Ich erinnere mich an meine Managerzeit zurück und ich kann dir verraten: kaum etwas hat Mitarbeitende so intensiv beschäftigt wie die Frage, welcher Dresscode für welche Unternehmensveranstaltung gilt und wie man ihn interpretieren sollte.

Das Ergebnis: standardisierte Individualität, weit weg von den ersten weissen Turnschuhen aus 1985 und sehr nah dran an der Mainstream-Frage.

Wie viel echte Andersartigkeit hält ein System aus?

In short: weniger, als sie von sich selbst behaupten! Systeme brauchen den Unterschied, aber nur dosiert.

Organisationen leben von zwei gegensätzlichen Kräften: Da ist zum einen die Stabilität. Sie gibt dem System Sicherheit. So können sich Menschen dort auf ihre Umgebung und die Abläufe verlassen. Das ermöglicht Effizienz und Planbarkeit.

Zum anderen benötigen sie Abweichung. Erst diese ermöglicht Innovation und sorgt dafür, dass Menschen darin lernen und sich entwickeln können. Das wiederum ist Voraussetzung dafür, dass Systeme sich weiterentwickeln.

Ohne Abweichung ist keine Zukunft möglich, ohne Stabilität kein funktionierendes Geschäft. So einfach ist das.

Die entscheidende Frage ist also nie, ob Andersartigkeit nötig ist, sondern wie viel Abweichung funktional ist und wann sie bedrohlich wird.

Jedes System hat eine Art „kulturellen Korridor“. Innerhalb dieses Korridors wird Andersartigkeit akzeptiert oder sogar gefeiert. Bewegen wir uns ausserhalb, wird Andersartigkeit sanktioniert. Das passiert häufig nicht direkt, sondern eher subtil:

• Wer wird befördert und wer nicht?
• Wessen Ideen setzen sich durch?
• Wer gilt als „schwierig“?

Das System bremst ein („Sei bitte nicht so anders“) und macht den Mitspielern klar, Anderssein hat bei uns seine Grenzen.

Ich möchte dir drei Formen von Andersartigkeit vorstellen, die für dich als Führungskraft relevant sind:

1. Dekorative Andersartigkeit

Diese ist für alle sichtbar, aber ungefährlich. Dazu zählt der weisse Turnschuh, die weggelassene Krawatte oder auch ein Casual Friday. Das sind alles Dinge, die toleriert oder sogar gefördert werden.

2. Funktionale Andersartigkeit

Wichtig für Entwicklung: sie bringt neue Perspektiven ein und hinterfragt schon mal Annahmen, die bisher keiner hinterfragt hat. Sie lässt andere Denkweisen zu und kann zu neuen Lösungsansätzen führen wie zum Beispiel schlankere Prozesse, Arbeitserleichterungen oder Produktverbesserungen. Deshalb wird sie auch situativ geschätzt, solange sie Ergebnisse liefert.

3. Strukturelle Andersartigkeit

Hier beginnt der Widerstand. Denn das Infragestellen von Macht, Regeln oder Identitäten birgt Gefahren. Wer Hierarchien, Entscheidungslogiken oder ein bisheriges Rollenverständnis auf den Prüfstand stellen will, wird oftmals eingebremst, weil seine Andersartigkeit „zu echt“ wird.

Systeme reagieren empfindlich, wenn Abweichung nicht mehr kontrollierbar wirkt und bestehende Machtverhältnisse irritiert.

Dann passieren typische Dinge und du bekommst ein Label verpasst wie „der/die ist zu radikal“ oder „nicht teamfähig“. Das führt zur Isolierung mit der Folge von weniger Einfluss und weniger Sichtbarkeit.

Das System schützt sich selbst, indem es einen subtilen Druck zur Anpassung bzw. Assimilation erzeugt.

Warum Systeme scheinbar Offenheit predigen

Viele Organisationen sagen „Wir wollen Vielfalt und wir fördern Individualität“.

Genau übersetzt ist damit oft gemeint, dass Vielfalt innerhalb eines akzeptierten Rahmens stattfinden sollte. Das hat gar nichts mit Zynismus zu tun, sondern entspringt deren Systemlogik:

Zu viel echte Differenz destabilisiert, während zu wenig Differenz zu Erstarrung führt und Entwicklung unmöglich macht. Deshalb entsteht ein kontrollierter Spielraum für Andersartigkeit.

Die eigentliche Kunst von Führung liegt nun darin, nicht Vielfalt zu fordern, sondern Andersartigkeit aushalten.

Das bedeutet konkret, Widersprüche nicht sofort auflösen und Spannungen bewusst stehen lassen zu wollen. Führung wird also zur Fähigkeit, Ambiguität zu (er)tragen.

Der blinde Fleck vieler Transformationen

Viele Initiativen scheitern genau hier: Man verändert Symbole (Büros, Kleidung, Sprache), aber nicht die Toleranzgrenze für echte Abweichung.

Im Ergebnis erhalten wir dadurch moderne Oberflächen, aber die Struktur darunter bleibt unverändert. Dazu habe ich immer die Bilder im Kopf von Büros mit Billiard- oder Kickertischen, kostenlosem Kaffee und Obst und so.

Zurück zum Sneaker: Weisse Sneaker sind ein perfektes Beispiel für akzeptierte Andersartigkeit. Sie sind klar sichtbar und modern, sie sind leicht kopierbar und ohne Risiko für das System.

Sie bewegen sich innerhalb des kulturellen Korridors, aber stellen keine echte strukturelle Abweichung dar. Sie verändern nichts: weder Entscheidungsprozesse, noch Machtverhältnisse, noch den Umgang mit Widerspruch.

Führen Versuche, anders zu sein, in eine neue Konformität?

Mein Fazit: Individualität braucht jede Organisation. Aber auch für viele von uns Menschen bedeutet sie sowas wie Mut und die Freiheit, anders zu sein. Die entscheidende Frage ist tatsächlich das Motiv, das uns dazu bewegt, diesen vermeintlichen Stilbruch zu begehen. Und irgendwann kommt dann der Punkt, an dem es eben kein Zeichen von Individualität mehr ist – maximal von angepasster Individualität. Weisse Sneaker sagen deshalb nicht alles über dich, aber sehr viel über das System, in dem du dich bewegst!